Il manager “interprete” – Intervista a Domenico De Donatis, Mercedes Benz-Roma SpA DeDonatis Full view

Il manager “interprete” – Intervista a Domenico De Donatis, Mercedes Benz-Roma SpA

D: Da anni operi in una multinazionale. Il tuo lavoro ti ha richiesto costantemente una comprensione profonda degli obiettivi di casa madre per poi tradurli in obiettivi locali. Il manager “interprete” cosa fa, come si muove, quale è il suo vocabolario a supporto?

R: Il manager di una società che fa parte di un gruppo multinazionale riesce ad acquisire, nel tempo, la sensibilità necessaria alla lettura del contesto strategico, alla negoziazione ed alla sua traduzione in quegli obiettivi a cascata, che impattano direttamente sulla propria azienda.
Ovviamente, una volta assimilati gli obiettivi aziendali, il manager deve essere capace di trasmetterli al proprio team con un vocabolario diretto, chiaro ed efficace, cercando di coinvolgere le risorse attraverso una leadership partecipativa.

D: Quando un manager non comprende o non condivide gli obiettivi aziendali di cui si deve fare interprete, come ricerca la giusta distanza fra il rappresentare la propria autenticità e affermare quello in cui crede e la necessità di ruolo di tenere conto di scenari futuri e dei contesti vigenti?

R: Talvolta può accadere che alcuni obiettivi, proprio perché a “cascata”, siano più complessi da implementare o solo parzialmente condivisibili, soprattutto se inquadrati in un orizzonte di breve periodo.
Però situazioni del genere vanno sempre reinterpretate in un quadro più ampio, che è legato per forza alla storia dell’azienda per cui si lavora, al suo brand ed ai suoi prodotti, al valore che si riesce ad offrire ai propri Clienti ed, infine, alla mission ed alla visione strategica di medio-lungo periodo.
Quindi un obiettivo di breve termine, qualora preso singolarmente potrebbe apparire solo in parte condivisibile, ma lo diventa pienamente nel momento in cui viene interpretato appunto con una visione più ampia, nella quale si ritrovano le certezze ed i punti fermi dettati proprio dal successo, nel corso dei decenni, del brand e dell’azienda per cui si ha il piacere e la passione di lavorare.

D: Come si compone l’ingaggio dei collaboratori sugli obiettivi aziendali?

R: Con i collaboratori bisogna essere bravi anzitutto a spiegare il perché delle cose, quindi a condividere – di volta in volta – lo scopo degli obiettivi aziendali e quindi dei compiti che vengono direttamente affidati a loro.
Il loro coinvolgimento emotivo passa anzitutto nel cercare di farli sentire attori importanti del processo di raggiungimento degli obiettivi, insomma devono credere in ciò che fanno.

D: Cosa faresti di diverso, o cosa hai fatto di diverso, rispetto a tue scelte passate nel creare ingaggio delle persone, nel mettere le persone in grado di dare migliori prestazioni.

R: La mia esperienza manageriale, intesa come gestore di risorse, è iniziata parecchi anni fa, quando pensavo ancora che il presidio cognitivo di carattere tecnico-specialistico fosse la cosa più importante. Poi, pian piano, ho iniziato a rendermi conto che per ottenere il meglio dalle persone occorre saperle “leggere” dentro, parlando con loro delle loro idee, delle loro aspettative, talvolta anche dei loro interessi personali, che aiutano a cogliere meglio anche l’aspetto umano di ogni collaboratore.

D: Quali indicatori hai utilizzato nel tempo e utilizzi oggi per monitorare la realizzatività dei tuoi collaboratori?

R: Nella nostra azienda, gli obiettivi commerciali, economici e finanziari sono declinati partendo dalla prima linea manageriale, passando per il middle management e fino ad arrivare alle singole risorse, alle quali sono assegnati obiettivi o più semplicemente compiti attinenti alla loro specifica attività. Le risorse sono consapevoli, quindi, anche di quali siano gli obiettivi aziendali e gli obiettivi direzionali e sono pronte ad “ingaggiarsi” più facilmente, di conseguenza, su quella “quota-parte” di obiettivi inerenti la loro funzione di appartenenza.

D: Quali indicatori hai utilizzato nel tempo per monitorare il clima del team e dell’organizzazione così da favorire relazioni costruttive, reciprocità e collaborazione.

R: Anzitutto occorre saper comunicare al team una visione ed un approccio culturale basato sul dialogo bilaterale, sull’apprezzamento verso eventuali idee, proposte o più semplicemente domande. Le occasioni di dialogo possono essere sia di carattere formale, come in occasione – ad esempio – degli incontri direzionali periodici, piuttosto che informali, quando capita – con una certa frequenza – di affacciarmi presso gli uffici dei vari collaboratori ed ho l’occasione di scambiare con loro semplicemente qualche battuta.
Peraltro, le porte dei nostri uffici sono di solito aperte e questo facilita la percezione dell’azienda come un sistema aperto, stimolando ogni giorno la possibilità di confrontarsi sui temi di lavoro in un clima sereno, nel quale ogni collaboratore si sente a proprio agio e riesce a lavorare in modo propositivo.

D: Che rapporto hai col controllo, con il presidio ravvicinato delle fasi realizzative del lavoro

R: Tendenzialmente ho la fortuna di avere collaboratori capaci e con esperienza, che sono normalmente in grado di raggiungere gli obiettivi o comunque i compiti loro assegnati. Il mio modello manageriale è quindi improntato sulla delega e sulla responsabilizzazione, dove è il collaboratore che viene stimolato a cercare, quando necessario, il confronto o più semplicemente a chiedere un consiglio su come portate avanti la propria attività lavorativa.
Chiaramente, una volta concordati obiettivi e tempistiche di realizzazione, la fase di controllo diventa di solito la condivisione finale su come è stata svolta l’attività e raggiunto il relativo obiettivo, attraverso un feed-back schietto ed onesto, nel quale cerco – laddove le circostanze lo richiedano – di fungere anche da coach per offrire spunti ai collaboratori tesi al miglioramento della loro prestazione.

D: In passato dalla tecnica del sandwich all’insistenza sul feedback costruttivo che diventava spesso edulcorante, ci siamo formati a feedback morbidi e non sempre sufficientemente diretti e netti. Cosa dici alle persone per dare un feedback netto e chiaro?

R: La gestione del feed-back al collaboratore in maniera chiara e diretta passa attraverso la costruzione nel tempo di una relazione fiduciaria basata sulla condivisione dei valori aziendali comuni, come ad esempio il rispetto reciproco dei ruoli e delle responsabilità che ne derivano.
Ogni manager ed ogni risorsa devono sentirsi pronti a parlarsi apertamente riguardo un feed-back negativo purché costruttivo; ovviamente può accadere che talvolta entrambi i ruoli debbano ancora lavorare su questo aspetto come rispettiva propria area di sviluppo, ma è importante insistere in tale direzione per la crescita e la maturazione professionale nei rispettivi ruoli.

D: Nel prendere decisioni può accadere che per non sentirsi soli si ricerchi a volte il consenso, la vicinanza, la rassicurazione di una conferma. Quanto la solitudine condiziona il tuo processo decisionale?

R: Nelle situazioni di incertezza dettate magari dal contesto o semplicemente dalle dinamiche di mercato, può accadere che il manager affronti una fase dubitativa su quali siano le decisioni giuste da prendere. In tale ottica, è importante saper captare i segnali degli stakeholders aziendali, dei colleghi o delle proprie risorse, ma bisogna saperli anche soppesare con equilibrio, dimostrando doti di autocontrollo e resilienza che aiutino a ponderare le decisioni nella maniera più corretta possibile. Quando si è propensi all’ascolto e alla lettura delle situazioni di riferimento, alla fine non ci si sente mai veramente soli, anche di fronte alla necessità di dover prendere decisioni delicate.

D: Inoltre e infine… Stiamo raccogliendo eresie. L’eresia è rottura dello status quo e salto di paradigma quando è finalizzata a un cambiamento. Se è autoreferenziale e fine a se stessa diventa scissione, cinismo e brucia sul rogo o nell’abiura. Raccontaci una tua eresia e quale esito ha avuto

R: Nella mia precedente responsabilità aziendale, ricordo quando iniziammo anche in Italia il programma strategico sul miglioramento del livello di soddisfazione percepito dai nostri Clienti rispetto ai prodotti ed ai servizi offerti. Venivamo da una performance nettamente inferiore ai nostri standard di marca e comprendemmo subito che per diventare i primi nel CSI, avremmo dovuto dare un forte segnale di discontinuità con il passato in termini di organizzazione, processi, strumenti e percorsi di qualificazione del personale di contatto della nostra rete distributiva.
Questa esperienza ha probabilmente rappresentato un cambio di paradigma, per certi versi eretico, che ci ha consentito di ottenere, appena due anni dopo, l’incredibile traguardo del primo posto nel CSI, creando peraltro i presupposti di rendere sostenibili tali risultati nel tempo.