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Dalla vulnerabilità alla resilienza: Francesco Tulli incontra Paola Pirri

Nell’esplorazione su come il tema della resilienza è percepito dalle persone che lavorano nelle organizzazioni ed elaborato dagli esperti nella formazione, Francesco Tulli ha incontrato Paola Pirri, Psicologa Clinica e del Lavoro, Consulente di Direzione per le organizzazioni. Dal reciproco scambio di esperienze e punti di vista sul tema è scaturita questa interessante conversazione…

Francesco T. La domanda che pongo a me stesso è: “Ma come faceva Penelope, come riusciva a vedere venti anni avanti, come faceva a resistere…?”. Non c’è, infatti, occasione formativa, workshop, laboratorio, incontro, in cui qualcuno dei partecipanti non mi manifesti il suo disagio e il suo malessere, perché non riesce a sapere dove va l’azienda. Si affaccia una sindrome del caro estinto e si rimpiangono periodi di rigidità gestionale e di direttività: una forte prescrittività che appesantiva la soggettività ma che sapeva dare risposte al futuro.

Paola P. Con il crescere di una condizione di insicurezza lavorativa oggettiva è cresciuto esponenzialmente un vissuto di insicurezza lavorativa soggettiva, intesa come preoccupazione, anche quando non supportata da fatti e dati reali, che il proprio lavoro sia a rischio. Chi opera quotidianamente con le organizzazioni si confronta con un’evidenza empirica: cresce una percezione di vulnerabilità individuale e di indebolimento del proprio potere di controllo e influenza sulle situazioni, e si consolida l’assunzione di una incapacità previsionale personale. E dunque come recuperare quella confidenza smarrita con le proprie capacità anticipatorie?

Francesco T. Stavo pensando mentre parlavi… Penelope forse non aveva rinunciato ad essere se stessa. Aveva rifiutato di apprendere quello che gli altri volevano: cercava di realizzare se stessa e di essere conforme alla propria identità e al proprio ideale.

Paola P. È vero quello che dici. Infatti, si sta diffondendo progressivamente quello che chiamiamo “primato della contingenza”, poiché l’individuo è sempre più impegnato in un assetto risponditivo e reattivo, in una risposta alle stimolazioni e sollecitazioni dell’ambiente in cui opera. Contingenza, reattività, risposta nell’emergenza minano la resilienza, poiché spengono lo sguardo prospettico e l’ancoraggio alla visione, costringono l’individuo nella esecutività entro un ristretto ventaglio di risposte possibili, egemonizzano il pensiero forzandone le modalità più lineari e sequenziali. E ancora, quindi, come ritrovare l’abitudine a muoversi in una logica previsionale?

Francesco T. Tu parli di logica e di pensiero, ma ricordo la lezione di Elliot Jaques: un ruolo fondamentale dell’organizzazione è quello di favorire il controllo dell’ansia degli individui e l’equilibrio tra aspirazioni e paure. Ma allora cosa fare se questa dittatura di incertezza e instabilità coinvolge non solo la funzione razionale, ma anche le dimensioni emozionali ed inconsce della persona?

Paola P. È proprio questo il punto. Situazioni ambientali complesse, la crescente instabilità delle previsioni e la conseguente fallibilità del nostro sistema previsionale, rendono sempre più indispensabile il ricorso a strategie non fondate esclusivamente su principi razionali e metodi sequenziali e che tengano conto di gradi di discrezionalità. La liquidità e l’incertezza odierne hanno bisogno di individui che sappiano muoversi, come tu spesso ci ricordi, nella negative capability, nell’interpretazione di segnali silenti e nella indefinitezza della molteplicità di ipotesi e di scenari evolutivi. La dittatura dell’incerto presente non si accontenta più di partecipanti. Vuole dei protagonisti che siano soprattutto in grado di prendere per mano la propria identità professionale, emozionale e comportamentale e accompagnarla verso la strada del cambiamento.

Francesco T. E allora cosa fai quando ti rivolgi alle persone e chiedi loro di essere protagoniste e di diventare “luogo di contributo” nelle e per le organizzazioni?

Paola P. Gli interventi sono fondati sulla rigenerazione della capacità di pensare per previsione, sia come finalizzazione prioritaria (l’intervento su pensiero sistemico e previsionale così come il percorso BeSafety di sviluppo della cultura di sicurezza) sia come scelte metodologiche trasversali (interventi di team building, percorsi di visioning, integrazione interfunzionale). Pensa per esempio ai nostri percorsi di sviluppo del pensiero sistemico. Partono tutti da una concezione trivalente del pensiero sistemico, concependolo come condizione emozionale, come condizione cognitiva e come disciplina. È una condizione emozionale, per l’individuo che si dispone all’atto ideativo e diagnostico e per l’organizzazione che lo sollecita e lo ricerca, poiché il cambiamento del punto di osservazione, la ricerca di altre prospettive, l’assetto anticipatorio che soggiacciono al pensiero sistemico si condensano nella capacità di vedere il noto con occhi nuovi. È una condizione cognitiva poiché implica la decisione di staccarsi dall’ovvio e dall’ordinario rinunciando a interpretazioni tradizionali e poiché richiede complessità della struttura concettuale di riferimento; comporta la decisione di utilizzare modalità proprie del pensiero produttivo “dimenticando” il pensiero riproduttivo, di distaccarsi dalla comprensione sequenziale degli eventi avvicinandosi a una ricerca basata su ristrutturazioni e ricerca di nuove prospettive. È una disciplina, poiché necessita di un metodo e di un allenamento, di geometrie metodologiche che consentano all’uomo di finalizzare pensiero e azione.

Francesco T. Paola tu sei un consulente attento e responsabile, consapevole del difficile mandato che le organizzazioni ti affidano. Questa prospettiva trivalente come si traduce in azione formativa? Quali gli obiettivi e quale la metodologia?

Paola P. La finalità generale del percorso formativo è quella di sviluppare la capacità di utilizzare un pensiero sensibile alla complessità, abile a cogliere nessi e relazioni fra eventi e dati, capace di guardare al futuro costruendo strategie nel presente. Questa finalità si declina in un insieme articolato di obiettivi: potenziare le capacità di risoluzione di problemi complessi; sviluppare la capacità di leggere i problemi in un’ottica integrata e sistemica, facilitando un orientamento strategico e una visione d’insieme; saper affrontare i problemi secondo un approccio che integra logica e creatività. Sul piano metodologico le nostre scelte sono guidate dalla centralità dell’azione proattiva e del costrutto di auto-efficacia: aver appreso strumenti si traduce in una maggiore efficacia personale solo se contemporaneamente si favorisce la costruzione di un senso profondo delle responsabilità e del valore del proprio agire, si promuove il riconoscimento dei propri spazi di influenza sulla realtà organizzativa, si rafforza la capacità di scelta, di automotivazione e di orientamento ai valori organizzativi di riferimento. I partecipanti sperimentano un’esplosione di insight, poiché il metodo esperienziale li pone di fronte a esperimenti e scoperte continue su di sé e sui propri automatismi, e libera i blocchi e le irreggimentazioni entro cui il pensiero è serrato.